Gerade zukünftige Arbeitskräfte der Generation Y (Geburtsjahrgänge zwischen 1982 und 2004) haben laut mehrerer Studien ein verstärktes Bedürfnis nach Anerkennung, Wertschätzung und partizipativer Mitarbeiterkommunikation. Sie schätzen die Unterstützung und Förderung ihrer Vorgesetzten und KollegInnen. Eine amerikanische Studie von 2017 befragte 539 TeilnehmerInnen (64,6% Frauen, 35.1% Männer) zwischen 19 und 32 Jahren nach ihren Bedürfnissen in der Mitarbeiterführung. An oberster Stelle wurden regelmäßige Feedbackgespräche genannt (Walden, 2017, 73ff.). Das Feedback führte zu einer Steigerung der Arbeitsleistung, einer höheren Motivation und zu einer längerfristigen Bindung an das Unternehmen.

Feedbacks dienen der Orientierung

Feedback ist eines der wichtigsten Instrumente, um einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung herzustellen und damit Lernprozesse anzustoßen (Hattie, 2013, 206 f., Hattie /Timperly 2007). Es dient dazu, Mitteilungen über das konkrete Verhalten oder bestimmte Eigenschaften der Person in einem sozialen Kontext auszutauschen (Günter / Sperber,1993, 50ff.). Schilcher schreibt: „Feedback ist eine Information, die den Lernenden bestätigen kann, etwas zu seinem Handeln hinzufügen, aber auch überschreiben, verstärken oder restrukturieren kann. Dabei ist es egal, ob es sich um fachliches Wissen, Einstellungen zu sich selbst oder zur Aufgabe oder kognitive Taktiken und Strategien handelt.“ (Schilcher, 2013, 7) Die eigene Wirkung und das eigene Handeln bestmöglich einschätzen zu können, ist die Voraussetzung für Orientierung. Zu Feedback gibt es eine Fülle von Veröffentlichungen: Weidenmann, 1998, 122 ff., Wellenreuther, 2014, 147 ff., Allhoff, 2016, 185 f., Griesbach/Lepschy 2015, 249 ff., Pabst-Weinschenk 2016, 30ff., Bose et. al. 2013, 108ff., Patrzek, 2013, 164 ff. Dies spiegelt die Relevanz des Themas wider.

Feedbackgespräche bedürfen intensiver Vorbereitung

Feedbacks beinhalten Einschätzungen und Wahrnehmungen einer anderen Person. Diese müssen gut begründet sein und konkrete Beispiele für Sachverhalte, persönliches Verhalten, etc. benennen, um  diese Einschätzungen plausibel und nachvollziehbar werden zu lassen. Gerade wenn es Feedback zu sozialem oder kommunikativem Verhalten ist, greift es manchmal tief in die Persönlichkeitsstruktur des Gegenübers ein. So wichtig Feedbackgespräche sind, so sensibel sollten sie gehandhabt werden. Der / die Feedbackgebende trägt hohe Verantwortung, konstruktiv und nicht verletzend Aspekte ansprechen zu können. Deshalb ist eine intensive Vorbereitung zwingend, um dem Feedbacknehmenden das Ziel der Weiterentwicklung zu ermöglichen und der Person gerecht werden zu können.

Das Ziel von Feedbackgesprächen ist eine Standortbestimmung und die Aufdeckung von Entwicklungspotenzialen

Insbesondere stehen im Vordergrund:

• Anstoßen von Erkenntnisprozessen
• Selbstreflexion  über die eigene Rolle
• den „blinden Fleck“ (Johari-Fenster) zu verkleinern
• Höhere Sensibilität für eigenes Verhalten
• Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild
• Stärkung der Analysefähigkeit von Handlungsprozessen
• Exakte Verknüpfung von beobachtbaren Punkten und deren Wirkung auf  andere
• Aufzeigen möglicher Veränderungspotenziale
• Ermöglichung eines situations- und zielgerichteten Handelns
• Entwicklung einer hohen Sensibilität und Wertschätzung gegenüber Kommunikationspartnern und deren Bedürfnissen

Methoden des Feedbacks

“Weniger ist mehr” heißt ein häufig genutztes Sprichwort. In Feedbackprozessen gilt dies besonders: Feedback sollte sich auf die wichtigsten, aktuellen und konkreten Punkte beziehen, die angesprochen werden. Die /der Feedbackgebende ist gefordert, Prioritäten zu setzen. Welche Aspekte des Handelns sind besonders aufgefallen, welche Wirkungen haben sie ausgelöst, was sollte unbedingt so weitergeführt werden und ist zielführend, welche Punkte könnten wie und warum optimiert werden. Die Eindrücke und Wahrnehmungen des/der Feedbackgebenden sind immer subjektiv und sollten als Ich-Botschaften dargestellt werden, nicht als objektive Wahrheiten.

Viele Fachautoren haben sich mit Feedbackprozessen beschäftigt. In der Folge einige Methoden des Feedbacks:

a) WWW –Methode:

W – Wahrnehmung

W – Wirkung

W – Wunsch

(Griesbach/Lepschy, 249 ff.)

Im ersten Schritt der Wahrnehmung sollten die Beobachtungen möglichst präzise beschrieben werden. Der exakte Auslöser und Anknüpfungspunkt für Wirkungen und Wünsche muss für den/die FeedbacknehmerIn erkennbar werden: „In der Präsentation am vergangenen Dienstag hast Du sehr schnell die Slides gewechselt und nur wenige Kommentare dazu gegeben.“

Die Wirkung beschreibt, was es im Beobachter ausgelöst hat: „Ich konnte Dir dadurch ganz schwer folgen und die wesentlichen Inhalte der Präsentation nicht aufnehmen“.

Der Wunsch beschreibt einen Vorschlag aus der Sicht des Beobachters, welche konkrete Veränderung er sich wünscht: „ Ich hätte mir gewünscht, dass Du relevante Stichworte der Slide erklärst und mir damit Zeit gibst, zu verstehen“.

b) TZI- basiertes Feedback:

R. Cohn empfiehlt,

• keine pauschalen Bewertungen, sondern möglichst genaue Beobachtungen mitteilen
• nicht nur negative, sondern auch positive Punkte nennen
• Beobachtungen und persönlichen Wirkungseindruck beschreiben („Sprich per „ich“, nicht per „man“)
• Appelle und Ratschläge vermeiden, aus der eigenen Perspektive Ansatzpunkte möglicher Veränderungen beschreiben

Damit geht sie in die gleiche Richtung wie die WWW-Methode, konkretisiert nur einige Punkte.

c) Feedbackregeln nach Meyer (in Bose, 2014, 111f.):

Meyer differenziert wie viele andere Autoren in die aktive und rezeptive Perspektive:

Feedback geben bedeutet für ihn:

• Direkte Anrede des Feedbacknehmenden
• Beschreiben der Wirkung des anderen auf einen selbst
• Möglichst konkrete Beobachtungen als Ursache für deren Wirkung
• Keine Entschuldigungen oder Relativierungen
• Das Selbstwertgefühl des anderen beachten

Feedback nehmen bedeutet für ihn:

• Widerspruchsfreies Zuhören
• Feedback ist Hilfestellung, keine Kritik
• Keine Verteidigung oder Rechtfertigung
• Die Summe subjektiver Eindrücke ergibt ein Bild der eigenen Wirkung

d) Gesprächsregeln im Feedback (Allhoff, 2014, 185f.):

Allhoff gibt insgesamt 10 Gesprächsregeln, wie Feedback geäußert werden sollte:

1. "Wahrnehmungen sollen als Wahrnehmungen, Vermutungen als Vermutungen und Gefühle als Gefühle mitgeteilt werden.
2. Feedback soll so konkret wie möglich und ausreichend ausführlich sein. Feedback soll den Dialog zwischen Partnern eröffnen; stichwortartig Hingeworfenes eröffnet keinen Kommunikationsprozess, sondern beendet ihn oft.
3. Feedback bezieht sich auf ein ganz konkretes Verhalten in einer ganz konkreten Situation. Je konkreter Feedback ist, umso weniger unterliegt es der Gefahr einer verallgemeinernden Wertung.
4. Feedback soll den Partner nicht analysieren. Man versuche nicht zu psychologisieren. Man sage, was man bemerkt, fühlt, sieht und hört.
5. Feedback sollte nur so viel beinhalten, wie der Partner in der konkreten Situation auch aufnehmen kann.
6. Man gebe nur dann Feedback, wenn der andere auch innerlich bereit ist, Feedback anzunehmen, und wenn die äußere Situation es zulässt.
7. Feedback soll in seiner Form umkehrbar sein, d.h. auch bei nicht gleichberechtigten Partnern sollte der andere in der gleichen Weise antworten können.
8. Wer Feedback annimmt, höre zunächst nur ruhig zu. Feedback ist kein Angriff – es besteht auch daher kein Grund, sich oder seine Verhaltensweise zu verteidigen.
9. Feedback heißt zunächst nur, dem anderen Informationen zu geben – und nicht, ihn zu verändern.
10. Feedback ist nicht gleich Kritik. Es umfasst daher auch – gerade – positive Wahrnehmungen und Gefühle.“

Die Qualität des Feedbackgespräches ist also ausschlaggebend. Bastian et.al. betonen, dass „mit der Qualität der Analysegespräche und –verfahren der Erfolg des Feedbacks (steht und fällt). Denn die gemeinsame Auseinandersetzung, das Gespräch (…), Erfahrungen, die Daten- und Ergebnisinterpretation und das Aushandeln von erfahrungsbezogenen Konsequenzen ist der Motor der Entwicklungsprozesse, die dem Feedback folgen sollen.“ (Bastian, 2014, 105)

Fazit

Feedbackgespräche sind notwendiger denn je, da eine diversifizierte Arbeitswelt, die Zunahme von Projektarbeit und damit wechselnde Verantwortliche Einschätzungen der/des jeweils Anderen  erforderlich machen. Wenn Arbeitsbeziehungen häufig wechseln, Teamzusammensetzungen sich ändern, Aufgaben nachjustiert werden, schafft dies potenziell Verunsicherung. Feedbackgespräche dienen dazu, die eigene Leistung besser einschätzen zu können, insbesondere aber die Perspektive des Arbeitsumfeldes nachvollziehen zu können. Nur durch diesen – möglichst regelmäßigen und häufigen – Austausch wird Orientierung möglich, die Erkenntnis der eigenen Potenziale steigt und eine kontinuierliche konstruktive Weiterentwicklung kann stattfinden.

Literatur

Allhoff, D.-W. /Allhoff, W. (2014): Rhetorik und Kommunikation. 16. veränd. Aufl.,

Reinhardt, München

Bastian, J./ Combe, A. (2014): Feedback-Methoden. Erprobte Konzepte, evaluierte

           Erfahrungen. Neu ausgest. Sonderausg. 2007, Weinheim

Ditton, H. /Reinders, H. et.al. (2011): Empirische Bildungsforschung. Berlin, Heidelberg

Greene, J.A. / Azevedo, R. (2007): A theoretical review of Winne and Hadwin’s model of

self-regulated learning: New perspectives and directions. Review and Educational

research, 77, 334-372

Grießbach, Th. / Lepschy, A. (2015): Rhetorik der Rede. St. Ingbert

Hattie, J. (2013): Lernen sichtbar machen. Schneider, Hohengehren

Hattie, J. / Timperly, H. (2007): The power of feedback. Review of educational research,

March, 81-112

Klauer, K.J. / Leutner, D. (2012): Lehren und Lernen. Einführung in die

Instruktionspsychologie. 2. Aufl. Beltz, Weinheim

Mietzel,G. (2007): Pädagogische Psychologie des Lernens und Lehrens. 8. überarb. Aufl.,

           Göttingen

Patrzek, A. (2013): Fragekompetenz für Führungskräfte. 6. Aufl. Leonberg

Schilcher, A. (2013): Referate halten. In: Grundschule, Heft 9, September 2013, S. 6-8

Schilcher, A. / Pissarek, M. (2015): Literarische Kompetenz zur Modellierung des Begriffs.

          In: Schilcher, A. /Pissarek, M. (2015) (Hrsg.): Auf dem Weg zur literarischen

          Kompetenz, Baltmannsweiler

Walden, J./Jung, E.H. et al. (2017): Employee Communication, job engagement, and organizational

          Commitment. Journal of Public Relations Research 2017 (29), S. 73-89

Wellenreuther, M. (2014): Lehren und Lernen – aber wie ? Empirisch-experimentelle

Forschungen zum Lehren und Lernen im Unterricht. Schneider, Hohengehren

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